品牌引领,听起来很美好!
老王,石头山爱美丽有限公司的老板。
花了1000个W,找了国际知名咨询公司ABC坐镇,为公司梳理了未来三大战略,可以引领企业基业长青。这三大战略是,品牌引领、创新产品、拥抱新兴渠道。放之四海而皆准的打法,你可以在ABC咨询公司为其他不同行业做的咨询报告中,看到相同的或者类似的结论。
这是一份价值1000W的咨询报告,内容详实、引经据典、数据夯实,描绘了爱美丽公司未来5年将成为中国知名的日化公司,未来10年将成为中国第一名,未来20年可以冲击亚洲第一,与资生堂、爱茉莉太平洋一较高下。
而所有的所有,落脚点就在品牌。
品牌是什么?品牌怎么搞?与之配套的人财物在哪?
ABC也许知道,也许不知道。
但是老王确实不知道,他大概知道的是要把品牌放在第一位。
于是,公司大会小会上、公司各种宣传材料上,赫然印着“品牌引领”的字样。
公司的品牌总监,似乎感觉自己的时代来临了……
但是品牌总监可能想到不到,“品牌引领”这四个字将成为重重的帽子,压得他抬不起头;将成为绳索,让他无法喘息。
在同样的感召下,公司其他部门的人似乎变得异常轻松。于是,出现了很多有趣的场景。(全是杜撰,不可当真。)
【场景一】
老王:你们渠道部怎么搞的,这个广告画印刷质量怎么这么差?
渠道杰西卡:老板,你说得对。咱们现在是品牌引领,这个事情,我觉得还是让品牌部来管理吧。
老王点了点头。
品牌总监接过了原本和他没有关系的物料制作的工作,部门的同事本着负责的态度和对品牌工作的热忱,耐心地和制作商沟通,做了过程监督和管理,出来的质量还算满意。品牌总监想,这事非得品牌部做吗?又不涉及专业的技术,只是稍微认真,盯一下流程即可。
【场景二】
为了迎接未来辉煌的二十年,公司决定装修了,本来是行政部的差事。
行政部的王姐给老板说,这个公司形象也是品牌形象,必须高大上,这活必须品牌部门的人来负责,才能保证装修的逼格和质量。
老王点了点头。
品牌总监硬着头皮上了,这些软装硬装,他也没有接触过啊。从方案的调性设计,前前后后十几次会议,供应商换了七八家;再到施工现场的监理,甚至一个材料的价格和什么档次,他也要去建材市场落实。手里的品牌相关的项目,还不能落下,忙得焦头烂额。
【场景三】
月度营销会议来了,会上大家讨(si)论(bi)得非常激烈。
东区这个月生意还不错,有些许增长,东区卡门姐,讲述了自己如何驱动团队,说服分销商接受方案达成新品铺货,如何和竞品大干一场,争夺店内资源。
西区雷蒙德日子就不好过了,连续三个月不达标,大家都在想这次他该如何自救。高手就是高手,轮到他的时候,在讲业务报告之前,猛地站起了,向老板鞠了一个躬,酝酿了一会情绪,“不找借口,这个月没有完成,我又不可推卸的责任。虽然我们西区的困难很多,这个月疫情对我们影响很大,线下有一半时间是歇业的,团队也在重新搭建中,能干活的就小王一个人;我们定了很多促销档期,但是我们新品延迟半个月到,我们的产品质量也不行,你看这个瓶子掉色,当然这些都是小问题,主要还是我的问题。”后面又简单阐述了一些业务报告的内容。
雷蒙德的这一番话,先发制人,并且把战火引到了品牌和供应链,后面其他几个大区的总监心领神会,开始说起来品牌的问题。
南区罗拉说到,“我们一直说品牌引领,可是我们的品牌力不行啊,就算我们拼死拼活拿到的货架,卖不出去啊,结果还是要让给竞品;另外我们这个价格太高了,你看别家才60元买一送三,我们要80元还没赠品。”
老王似乎想说什么,但是也没有开口,看了看品牌总监。
品牌总监也想说什么,但是也没说,脑子里面想的都是“品牌引领”四个字。
上述这样好玩的有趣的场景,还有很多,大家是不是在公司里面经常遇到。
品牌引领,到底是什么?
1、组织保障。如果是引领,那就是核心和中心,其他部门是否愿意全力配合和支持,并且坚决执行品牌策略呢?在绝大部分的民企,都是销售驱动,做得好了是自己的功劳,号称公司的钱都是我赚的;做得不好就是品牌问题,销售要的是产品质量对标一线大牌、产品价格对标三线品牌、广告投入对标外资大牌、渠道费用对标三线品牌。另外,原有的品牌团队准备好了吗?几乎每个消费品公司都有品牌部门,但是做的事情却差别很大。宝洁这样的品牌部门,是要管生意、大量的工作就是各种分析、复盘,盯着对手去做策略,从而赢得竞争优势;而一些新媒体运营、视觉制作、传播等都是借助第三方实现。但是我们也会发现,一些公司的品牌部就是做新媒体运营的,一些品牌部是做视觉的,一些品牌部是想活动方案的。
2、品牌是体系化的作战方式,人人都是参与者,并非是品牌部的工作。供应链做好品质保证,让消费者拿到每一个产品都是优质的,这是品牌;渠道能保证尽可能拿到多的货架、排位、堆头等,这也是品牌;培训团队提供准确的简明的话术给到消费者,这也是品牌;研究团队发现新的品类机会,快速推动新品达成,这也是品牌。
3、品牌是体系,也是投资。想做好的品牌,知名品牌,一年至少也得有个过亿的预算,而且要花的好花在刀刃上。经常看见咨询公司说王老吉好、宝洁品牌好,哪一家不是几个亿几个亿的砸钱。对于日化来说,基本上品牌部门手里的费用是营收额的20%左右,一般来说10%用于品牌建设传播之类,10%用在品牌策略在渠道落地,比如促销、物料、活动等。
补充两个重要观点:
1、做快消品牌,切记不可学习奢侈品牌的玩法,真的学不来也玩不来哦。
2、所有的战略,想要成功很难,但是想要失败很简单,只要做到如下任意一点即可
-战略是否在高管团队中,达成了真正意义的共识;每一个人都真的理解这个战略的意义、概念、表述的意思、以及未来需要做什么不做什么,对高管个人的影响是什么?
-战略是否有相应的人、财、物、组织的资源集中支持和匹配,不管遇到什么问题,也会坚决执行下去。
-战略是否与中层做了充分的沟通,并且中层管理者做出了战略解码和行动指南?
-战略是否与基层员工做了充分的沟通和宣讲,每一个人都知道未来要什么,如何去到?